Carmine Tripodi,
CEO MCCrescendo
Prof di Strategia Aziendale, Università della Valle d’Aosta e Università Bocconi
Da sempre le aziende, di tutte le dimensioni e in ogni parte del mondo, sono caratterizzate da un elemento comune: la costante ricerca del successo.
Essere in qualche modo protagonisti di questo processo, in qualità di imprenditore, manager o consulente, è un lavoro affascinante e, al contempo, molto complesso. Si tratta di avere a che fare con la definizione del posizionamento strategico, con l’individuazione dei percorsi di crescita, con la gestione del team e dei processi di innovazione, con la definizione degli investimenti. Il fascino del tema ha rappresentato e continua a rappresentare uno stimolo per tanti studiosi, alla costante ricerca dei tratti distintivi delle aziende più performanti, senza che questo tuttavia abbia condotto a scoprire “ricette segrete” valide per tutti. Le strategie di successo, cioè, pur avendo tratti comuni, continuano ad essere frutto di una combinazione sempre diversa di tanti elementi, che consentono di fare la differenza rispetto ai concorrenti e di dominare l’ambiente esterno.
Cos’è lo sviluppo manageriale?
In questa ricerca dell’eccellenza, che è alla base di un percorso di successo duraturo, lo sviluppo manageriale è un elemento trasversale cruciale, una sorta di pre-condizione per migliorare la qualità delle decisioni. Se, cioè, vediamo lo “sviluppo manageriale” come un “arricchimento del processo di analisi e di gestione strategica”, possiamo senza dubbio convenire che non esistono controindicazioni nell’avviare un processo di sviluppo manageriale, costruito sulle specifiche esigenze dell’azienda. Tanto più che è l’avvio stesso del percorso che può portare buoni risultati, in quanto capace di creare in azienda quella tensione all’eccellenza che è un tratto tipico delle aziende migliori.
Un efficace processo di sviluppo manageriale consente di ridurre il numero di volte in cui le aziende sono costrette a dire: “No, questo non lo possiamo fare…”, vuoi perché non si hanno le competenze, vuoi perché non si dispone delle persone, vuoi per la semplice mancanza di tempo. Un risultato assolutamente auspicabile, che contribuisce ad aumentare i “gradi di libertà strategica”, mettendo le aziende in grado di fare di più. Un risultato che, per potersi concretamente realizzare, ha a che fare con tanti aspetti. Si tratta di rafforzare la capacità di analisi, di costruire adeguati strumenti manageriali, di dotarsi di risorse a cui affidare decisioni complesse, di mettere a punto efficaci strumenti di governance, di favorire lo sviluppo della cultura manageriale. Ne deriva un contrasto, per certi versi affascinante. Da una parte, la certezza che lo sviluppo manageriale è un processo complesso, potenzialmente infinito, che richiede tempo, energia e investimenti; dall’altra, la consapevolezza che si tratta di un processo che qualsiasi azienda può avviare, vedendo fin da subito qualche primo risultato tangibile.
Gli ostacoli e le condizioni di successo
Certo, le condizioni ideali per dedicare tempo, energie e risorse economiche allo sviluppo manageriale sono collegate alla possibilità di aumentare le dimensioni aziendali e assorbire adeguatamente gli investimenti sostenuti, generando profittevoli percorsi di crescita. Tutto questo, però, senza trascurare che, qualora un processo di sviluppo manageriale non sia immediatamente collegato a una reale crescita del volume d’affari, “fare meglio le cose” ha comunque un impatto positivo sulla qualità della vita professionale delle persone e può contribuire a migliorare la reputazione e l’attrattività sul mercato del lavoro.
Per quanto, sulla base di queste considerazioni, possa sembrare quasi scontato essere costantemente coinvolti in processi di sviluppo manageriale, nella realtà vediamo spesso aziende che rinviano questi momenti. A volte perché non hanno percepito appieno le potenzialità di questo sviluppo, in altri casi perché non hanno chiaro come guidare il processo o perché ignorano le modalità attraverso le quali realizzarlo, altre volte semplicemente perché spaventate da costi in apparenza troppo elevati. In altre circostanze, pur di fronte a processi avviati, siamo di fronte a realtà che faticano a completare il processo perché non riescono ad affidarlo alle persone giuste, perché incapaci di definire le priorità tra tanti cantieri di lavoro, o anche perché in difficoltà nel dare la giusta continuità all’azione.
Le direzioni dello sviluppo manageriale
Quando invece le aziende risolvono tutti questi aspetti e si convincono ad avviare, in maniera decisa, un processo di sviluppo manageriale, si trovano di fronte sostanzialmente due strade da percorrere.
La prima strada ha a che fare con le competenze. È inevitabile, infatti, che la sfida dello sviluppo manageriale passi dal presidio di un portafoglio di competenze, ampio e profondo, necessario per dominare un ambiente esterno complesso e in drammatica evoluzione. Ragione per cui a fare la differenza sono, sempre più, le realtà capaci di mettersi costantemente in discussione, andare oltre la mera dimensione del prodotto, interpretare i bisogni dei differenti segmenti di clienti, dialogare con differenti linguaggi sui diversi canali, costruire una dimensione internazionale, valutare opportunità di partnership e di apertura del capitale, attrarre le risorse di valore. Risultati raggiungibili solo a condizione che il processo di rafforzamento delle competenze non rimanga fine a sé stesso, ma si ponga l’obiettivo di tradurre le conoscenze in strumenti manageriali da utilizzare quotidianamente, così da rendere più efficaci i processi decisionali. Certo, di fronte ad una sfida così impegnativa, le aziende di piccole dimensioni possono non disporre delle risorse necessarie ad approfondire, contemporaneamente, così tanti fronti di sviluppo in maniera efficace. Ecco allora che forse varrebbe la pena andare oltre i tradizionali modelli di sviluppo delle competenze (sviluppo interno, make; acquisizione esterna, buy), per sperimentare nuovi modelli organizzativi, in grado di valorizzare il coinvolgimento di soggetti esterni in maniera stabile e, al contempo, flessibile sotto l’aspetto economico (in collaborazione con partner esterni, connect).
La seconda strada, che contribuisce allo sviluppo manageriale, ha a che fare con le persone. Sono, cioè, le persone, fondamentalmente con le proprie competenze, che consentono alle aziende di affrontare sfide più impegnative e affascinanti. È per questo che le aziende investono spesso nella formazione delle proprie risorse, con programmi in aula, piuttosto che con attività di affiancamento sul campo. Ma davvero possiamo pensare, come forse troppo spesso succede, che sia solo la dimensione delle “competenze” individuali a determinare il livello di produttività dei singoli? Davvero possiamo immaginare che la “motivazione” di ciascuno e la “possibilità di esprimersi”, che ogni azienda offre ai propri collaboratori, nascano in maniera spontanea, quasi scontata, e non incidano in maniera decisiva sui risultati aziendali? Ecco allora che, facendo nostre queste ultime convinzioni, ci rendiamo conto che lo sviluppo delle persone e la costruzione di un team di valore rappresentano un vero e proprio “lavoro”. Un lavoro che inizia fin dalle fasi di selezione delle risorse, preoccupandosi di verificare non solo il possesso delle competenze richieste, ma anche l’adesione a un sistema valoriale che è alla base delle relazioni di lungo periodo; un lavoro che passa attraverso la costruzione di piani di sviluppo per ciascun individuo e che non escluda sistemi di remunerazione più articolati, anche per le risorse non spiccatamente a carattere commerciale; un lavoro che faccia della delega e della gestione del feedback dei veri e propri meccanismi operativi efficaci per responsabilizzare e far crescere gli individui. Un processo, quello di sviluppo delle persone, con mille sfaccettature e che, al pari del processo di sviluppo delle competenze, non ha mai fine.
In estrema sintesi, appare evidente come un processo di sviluppo manageriale, oltre ad essere auspicabile per le aziende che ambiscono a fare la differenza, per poter essere realmente efficace debba riferirsi tanto alle competenze, quanto alle persone. Appare altrettanto evidente che gli elementi di attenzione e gli investimenti possano essere consistenti e, in più, difficili da conciliare con la dimensione operativa della gestione aziendale. Ecco allora che un tale processo di sviluppo (cfr. fig. 1) debba trovare nella chiarezza della visione aziendale il necessario elemento equilibratore tra gli investimenti relativi al presidio delle competenze e quelli destinati alla crescita delle persone. Sono proprio le aziende guidate da una visione chiara a porre lo sviluppo manageriale al centro di un più ampio processo di sviluppo aziendale e, al contempo, a gestire con il giusto equilibrio priorità e investimenti.